Mirosław Karwat w DECYDENCIE

MIROSŁAW KARWAT

Bariera  żywiołowości i bezwładności w działaniu zespołowym polega na sprzeczności między wymogami dynamizmu, innowacyjności i kreatywności a takim stylem działania, który znamionuje outsidera, ba, marudera, powoduje bierne i pozorne przystosowywanie się.

Bariery bezwładności i żywiołowości grożą organizacji czymś więcej niż stopniową utratą zdolności do samokontroli i samoregulacji. Ich głębszą treścią jest alienacja zespołu: stopniowe zatracanie kryteriów tożsamości, narastająca dezorientacja, kryzys poczucia identyfikacji. Następuje zaskakujące odwrócenie relacji między celem  i obiektywnymi funkcjami organizacji a środkami, metodami, formami pracy, strukturami formalnymi, rytuałami. W świadomości działających to, co miało służyć realizacji wyznawanych zasad i osiągnięciu konkretnych celów, zaczyna panować nad samym celem, a nawet przesłaniać go lub zastępować. Święte zasady nie tyle determinują kierunek i regulują sposób działania, ile służą za przykrywkę, ozdobnik, alibi dla działań samowolnych, niekonsekwentnych lub nawet dla zaprzaństwa.

Katalog takich barier żywiołowości i inercji można uporządkować następująco: rutynizacja działania; petryfikacja struktur; fetyszyzacja środków; rytualizacja; naruszanie ciągłości, reformatorska improwizacja, pseudoracjonalizacja.

W okowach rutyny

Rutynizacja działania polega na utrwaleniu przyzwyczajenia i skłonności do działania bezrefleksyjnego, niejako automatycznego, do podejmowania czynności na zasadzie odruchów warunkowych, a nie namysłu i wyboru. Taki sposób funkcjonowania zdaje się „naturalny” w wyniku przeświadczenia, że repertuar środków i sposobów działania jest raz na zawsze dany i już na tyle wystarczająco dobrze skodyfikowany, że określonym schematom sytuacji zawsze odpowiada gotowy, sprawdzony schemat lub szablon działania. Wydaje się, że wystarczy tylko adekwatnie zakwalifikować problem (zadanie), zajrzeć do kodeksu ustalonych i zawsze aktualnych rozwiązań przypisanych do określonych spraw – i dalej już jakoś będzie.

Rutyniarz absolutyzuje swoje doświadczenie, pojmowane jednak w kategoriach schematycznej sprawności, wielokrotnego przećwiczenia zamkniętego repertuaru, opanowania nawyków nie wymagających „dzielenia włosa na czworo”, jak zmiana biegu u kierowcy. Zdaje mu się, że on „już wie”, więc nie musi się nadal uczyć. I tak pojęte doświadczenie, zredukowane do zwykłej rutyny, przeciwstawiane jest teorii oraz próbom innowacji; a działanie zespołu lub jego kierownika upodabnia się do demonstracji efektów tresury. Nierzadko towarzyszy temu tendencja do automatyzmu myślenia, a więc przekonanie, że sposób działania jest oczywisty, a więc z chwilą podjęcia  rutynowych działań sprawy rozwiązują się same przez się. W rezultacie  takiego nastawienia zespół lub jego lider z góry odrzuca  wszelkie inne propozycje metodyczne lub taktyczne i albo nonszalancko, albo nieufnie odnosi się do wszelkich innowacji. Innowacje to podejrzane nowinki, mętne eksperymenty, a próba ich wdrożenia to awanturnictwo, nieodpowiedzialność, lekkomyślne narażanie utrwalonych zdobyczy i osiągnięć.

Petryfikacja

Petryfikacja, czyli skostnienie struktur to tendencja do utrwalania schematów organizacyjnych (np. podziału na instancje i sektory, zakresu kompetencji określonych organów i stanowisk pracy) z taką gorliwością, jak gdyby chodziło o obronę świętości przed profanacją. Podtrzymywanie za wszelką cenę rozwiązań  organizacyjnych, programowych oraz kadrowych i personalnych wypracowanych na poprzednich etapach, w innych warunkach, a mało tego, przekształcanie ich w swoiste sacrum, na zasadzie uświęcania i kultywowania tradycji, formalistycznego lojalizmu.

Naturalną konsekwencją petryfikacji jest właśnie inercja, czyli nienadążanie starej formy za nową treścią, ociężałość i nieporęczność starych narzędzi wobec nowych zadań. Obraz rzeczywistości jest naginany (w złudzeniach, pobożnych życzeniach lub w woluntarystycznej praktyce) do własnych ocen i oczekiwań. Towarzyszy temu emocjonalna lub ideologiczna (ortodoksyjna) autocenzura: "odcedzanie" problemów i poglądów kłopotliwych rozsadzających przyjęty schemat, naruszających statyczną równowagę, zakłócających „święty spokój” i skłaniających do wątpliwości, czy rzeczywiście spełniamy swój obowiązek.

Co więcej, obrona tych „skamielin”, wygodnych dla ludzi, którzy się do nich przyzwyczaili i nie potrafią już działać inaczej, choć w istocie stanowi obronę „świętych krów”, ich partykularnych interesów i tzw. układów, jest postrzegana i przedstawiana jako obrona imponderabiliów (wszak krytyka i próba zmiany to zdrada, to zamach na wspólny ołtarz). Zakonserwowani kierownicy i funkcjonariusze bronią struktur nie z powodu bezinteresownego formalizmu, lecz dlatego, że w ten sposób konserwują swój status, i potrafią tego bronić na zasadzie „po moim trupie” oraz „po nas choćby potop”.

Fetyszyzacja

Fetyszyzacja struktur, metod i środków działania polega na tym, że nadaje im się wartość samoistną, traktuje jak cel sam w sobie, a nawet podporządkowuje im się (dostosowuje do nich  i ogranicza) rzeczywiste cele, zasady i funkcje organizacji. Wówczas energia działających koncentruje się i wyczerpuje na kultywowaniu cenionych środków, metod – bez względu na ich aktualność, sytuacyjną adekwatność, skuteczność, Oto przykłady takiego fetyszyzmu: dyskusja dla dyskusji; obowiązkowa konsultacja w kwestiach oczywistych i przesądzonych; budująca manifestacja jedności kierownictwa lub poparcia dlań w zespole, społeczności; efekciarskie pokazy najnowszych technik i narzędzi służące bynajmniej nie ich wdrożeniu, lecz wyłącznie wywarciu wrażenia – słowem, wszelkie działania na pokaz, podejmowane nie po to, aby coś rozwiązać, przekształcić, realnie rozpocząć lub zakończyć, ale wyłącznie po to, by potwierdzić ich wartość, przywiązanie do nich.

Fetyszyzacja powoduje umocnienie barier wspomnianych wcześniej, gdyż narzuca jako święte i "oczywiste" pewne formy działania, choćby wbrew potrzebom i kosztem efektów.

W organizacji przeżartej fetyszyzmem raz po raz natykamy się na rozmaite porośnięte mchem, ale nienaruszalne święte kamienie: stanowiska; tytuły, uroczyste nazwy; osobistości, które zaszczycają w ten osobliwy sposób, że wszystko kręci się wokół nich zamiast i kosztem efektywnej roboty. Przy tym, im więcej takich ornamentów, tym mniej roboty i tym więcej samochwalstwa, samoupojenia. Grupa fetyszystów nie zajmuje się niemal niczym poza opiewaniem swoich przewag i zasług, wzajemnym nagradzaniem w kręgu wzajemnej adoracji, demonstrowaniem świętego oburzenia wobec wszelkiej krytyki i sugestii zmian.

Rytualizacja

Rytualizacja działalności polega na wypieraniu działań materializujących (o trwałych skutkach, przeobrażających środowisko) przez gesty i obrzędy konwencjonalno-symboliczne. Wysiłki działających i wymagania kierujących skupiają się wówczas na samym manifestowaniu przynależności do zespołu, organizacji, firmy, na demonstrowaniu identyfikacji i poparcia dla kierownictwa, deklarowaniu dobrych chęci, ambitnych zamiarów, intencji zgodnych z oczekiwaniami, na ogłaszaniu wiekopomnych planów i zobowiązań. "Para idzie w gwizdek", czyli w ceremoniał. Sposób czczenia symboli, liderów, założycieli, a podobnie - sposób autopromocji, wyrażania dobrej samooceny i dobrego samopoczucia działających staje się ważniejszy niż treść działania, tzn. zadanie. Obok postaw dworskich – serwilistycznych, lizusowskich, karierowiczowskich – rytualizacja przejawia się również w konformizmie pozostałych, mniej aktywnych "liturgicznie" członków zespołu. Ci mniej gorliwi ustępują pola bezproduktywnej ekspansji efekciarzy i rytualistów, minimalizują swoje ambicje i rozmach, zachowują się tak jak wypada, dostosowują się do reguł etykiety i fasadowych oczekiwań, biernie uczestniczą w działaniach pozornych, zastępczych i na pokaz.

Osobliwym połączeniem fetyszyzmu i rytualizmu jest np.: celebrowanie formalności i procedur  na zebraniach (nawet "roboczych"); rozwijanie etykiety dworskiej i pseudodyplomatycznego protokołu służącego okazywaniu hierarchii ważności (feudalizm zamiast konkursu ofert i pomysłów). Taki sam charakter mają kwieciste wystąpienia bez treści i pożytku;  hołdownictwo  w stosunku do prezesów, dyrektorów; mania dorocznych jubileuszy; reklama czegoś, czego nie zamierza się sprzedać; zabawy w korekty znaków, emblematów, godeł i nazw itd. itp. Dla rytualisty w partii politycznej kluczowym problemem może być np. dylemat, czy jego okolicznościowy bełkot ideologiczno-propagandowy ma się nazywać stanowiskiem, oświadczeniem, rezolucją, uchwałą, odezwą, apelem, wezwaniem, deklaracją czy manifestem – i rozważanie takiego problemu może mu pochłonąć sporo czasu. Gotów jest nawet pryncypialnie nie zgodzić się na sygnowanie swym arcyważnym podpisem czegoś, co nieodpowiednio się nazywa albo nie zawiera pewnych zwrotów obowiązkowych.

„Zerowanie”

Dotychczasowe przejawy w sposób ewidentny kojarzą się z bezwładnością, ze względu na to, że oznaczają stanie w miejscu. Ale można też dynamicznie... kręcić się wokół własnego ogona, energicznie dreptać w miejscu, przyspieszać kroki wstecz. Inercja działania wiąże się więc również z takimi próbami przeprowadzania zmiany, które jałowo absorbują energię społeczną i powodują najzwyklejsze marnotrawstwo pracy zbiorowej.

Taką dynamiczną, paradoksalną odmianą inercji jest zrywanie ciągłości w działaniu i istnieniu zespołu, a tym bardziej megalomańskie odcinanie się od dorobku poprzedników. Następcy postępują w taki sposób, jak gdyby dopiero od nich rozpoczynała się właściwa historia organizacji, firmy, jak gdyby przedtem była tylko pustka, bezsens, klęska lub jedno wielkie "pasmo błędów i wypaczeń". A zarazem ulegają megalomanii, gorliwie reklamują siebie, swoje pomysły i wprowadzane  przez siebie, często pozorne lub stare jak świat, nowości. Przerywają zaawansowane przedsięwzięcia zapoczątkowane przez poprzedników i rywali. Uruchamiają od nowa cały cykl tworzenia koncepcji, konsultacji, organizacji i reorganizacji, eksperymentów, sondaży, kampanii wyjaśniających itp. Jest to zwielokrotnienie marnotrawstwa czasu i energii, podobne jak w sytuacji, gdy potencjalnie coraz droższa inwestycja jest wstrzymywana i opóźniana przez coraz doskonalsze i coraz bardziej przejrzyste przetargi. Z pozoru tylko odbiega to od przedstawionego wcześniej cyklu stagnacji. W rzeczywistości "nowatorzy" i "reformatorzy" budując sobie nową kapliczkę starannie pielęgnują i odświeżają wzorce zrutynizowane, spetryfikowane, fetyszystyczne i rytualistyczne. Stary repertuar w hałaśliwej oprawie mistyfikuje "wielką zmianę".

Pokrewnym zjawiskiem jest jałowa i bezradna "reformatorska  improwizacja", w której szczerze wprawdzie, ale bezradnie właśnie, na oślep, dąży się do zmian w strukturach i w stylu pracy. Chęci zmiany nie odpowiada spójne i konsekwentne wyobrażenie o tym, co ma powstać w zamian, a niedostatek konstruktywnego programu rekompensowany jest rytuałem odnowy, rozmachem reformatorskich zapowiedzi, wymyślaniem rozmaitych "szlagierów" (np. nośnych powiedzonek, aforyzmów, mnożeniem nowych cudownych organów i instytucji, nowego nazewnictwa tytularnego itd.).

Sztuczna racjonalizacja

Inercja w działaniu polega jednak nie tylko na tym, że nie nadąża ono za potrzebami i zmianami w otoczeniu, nie odpowiada aktualnym warunkom; ale również na tym, że podmiot nie nadąża za samym sobą, przestaje rozumieć swoje dążenia i zmiany w postępowaniu. Jednak ta zachwiana równowaga jest sztucznie i pozornie przywracana przez wmawianie sobie i wpajania innym wrażenia, że wszystko jest jak dawniej lub że wszystko jest zgodne z zamiarami działającego i zostało bezbłędnie przewidziane. Wątpliwości własne i cudze są zagłuszane tromtadracją ideologiczną lub moralizatorską. 

Uzasadnianie za wszelką cenę – oto zajęcie człowieka lub zespołu zagubionego we własnym działaniu. Wspólna dla postaw przystosowawczo-konserwatywnych, jak i pseudoreformatorskich jest skłonność do uzasadniania działań nie przed podjęciem decyzji (tak aby przekonać wykonawców, partnerów i odbiorców), lecz po arbitralnym przesądzeniu sprawy. Takie uzasadnianie jest nie tyle udowodnieniem słuszności wyboru, ile jego usprawiedliwieniem, "usłusznieniem". Jest potwierdzeniem woli trwania przy postanowieniu, a zarazem narzędziem perswazji, nacisku, wymuszania aprobaty lub posłuchu. Nie służy ani samokontroli, ani nawiązaniu porozumienia, ale wyłącznie podtrzymaniu prestiżu i dobrej samooceny decydenta. Tabory mają równać do zwiadu, z wiadomym skutkiem.

Potrzeba racjonalizacji jest tym silniejsza, im mocniej czujemy, że być może popełniliśmy błąd, im bardziej doskwiera nam wyrzut, że decyzję podjęliśmy raczej siłą chciejstwa i uporu niż na podstawie przemyśleń i racjonalnej pewności, że to będzie słuszne i realne.

Sztuczna wtórna racjonalizacja (uwznioślanie i usłusznianie po fakcie) jest podwójną barierą efektywności: gdyż nie tylko utrudnia przerwanie lub zakończenie działania niefortunnego, ale również utrudnia, a nawet udaremnia, analizę istoty i źródła błędu – czyli przeszkadza w naprawie.  (cdn).

Bardzo jęczliwy utwór 
Boba Dylana 

 Romance in Durango
Oto jest, dla przypomnienia

W zakładce Linki
  pod numerem 10.