BARIERY EFEKTYWNOŚCI

Mirosław Karwat

MIROSŁAW KARWAT

Świadomościowe bariery efektywności działania to ograniczenia, zakłócenia i przeszkody tkwiące w sposobie myślenia działających. Są to czynniki o charakterze poznawczym (ułomności wiedzy i rozumowania), aksjologicznym (zahamowania i pułapki związane z obranymi celami, wyznawanymi zasadami i wartościami, z przyjmowanymi ocenami), emocjonalnym (emocje jako źródło błędów i postaw irracjonalnych), wreszcie – ograniczenia narzucone typem mentalności uformowanym w danej kulturze.

Samoświadomość (inaczej: samowiedza) to – w dosłownym znaczeniu – świadomość samego siebie. Ktoś, kto zastanowił się nad sobą, nad swoją tożsamością, swoimi potrzebami i dążeniami, zdolny jest do samookreślenia. Samookreślenie (inaczej autoidentyfikacja) to określenie własnego miejsca w czymś i własnego celu tudzież zadania społecznego (powołania, misji).

Zatem bariera samowiedzy to przede wszystkim następujące defekty:

* nieumiejętność określenia lub błędne określenie własnej tożsamości (kim jestem, czego chcę?),
* nieumiejętność określenia własnego miejsca w strukturze i w funkcjach zespołu jako całości (co tu robię, co jest moim zadaniem i powinnością?);
* brak umiejętności sformułowania celu wspólnego i własnego osobistego (co sam chcę przy tym osiągnąć?);
* mętne pojęcie o różnicy między celem partykularnym-składowym a celem (interesem) partykularnym rozbieżnym z zadaniem zespołu, organizacji, firmy;
* ograniczone lub fałszywe rozumienie własnego położenia i interesów, w tym: ciasne i krótkowzroczne, doraźne rozumienie własnych korzyści i strat.

Bariera fałszywej świadomości ujawnia się również w wypaczonym postrzeganiu własnej roli w organizacji, firmie. Przykładem mogą być: arogancja, wręcz chamstwo sprzedawcy (chyba nie rozumie, że nie płacą mu za “humory”); “generalskie aspiracje i maniery” kaprali; narcystyczna zabawa menadżera w “pana i władcę”; przeistoczenie doradców lub sztabowców w dworaków, kontrolerów w donosicieli, polityków w błaznów itd.

Podstawą sukcesu jest sytuacja, gdy podmiot dobrze wie, czego chce. To jednak zakłada, że wie, kim jest lub chce być (patrz wyżej) i wymaga, by wyznawał zasady i wartości, które tworzą spójną i przejrzystą całość. Jak wiadomo, nie można być “trochę w ciąży”, a “jajeczko częściowo nieświeże” nigdy nie będzie częściowo świeże. Człowiek, który próbowałby funkcjonować na podobieństwo jakiejś egzotycznej koalicji (nie wie lewica, co czyni prawica; jestem za, a nawet przeciw; ja sam ze sobą się nie zgadzam), nie ma szans na owocność wysiłków. Jest jak turysta, który zastygł na rozdrożu.

Rezultatem wyznawania poglądów eklektycznych, niejednorodnych i wzajemnie sprzecznych, jest brak wystarczającej orientacji w kwestiach: co jest celem, a co środkiem działania; jaka jest hierarchia celów, zadań i środków, jakie są kryteria wyboru, preferencje i granice elastyczności; jakie zasady lub interesy i wartości w działaniu danego zespołu są nienaruszalne. Z takiej antynomii nie ma dobrego wyjścia: nie jest nim ani gra na zwłokę, uniki, zasłanianie się banałem, oczywistościami przyjętymi jako wspólny mianownik dla oczekiwań przeciwstawnych, ani przekładaniec “raz w lewo, raz w prawo”.

Wiedza niepełna, nieaktualna, a tym bardziej oparta na błędnych przeświadczeniach utrudnia zrozumienie ogólnych warunków skuteczności i konkretnych okoliczności własnego działania, rozpoznanie konkretnej sytuacji, przewidywanie skutków własnych i cudzych działań, trafny wybór środków.

Niedoskonałość wiedzy wiąże się bądź z brakiem określonych informacji lub ich małą wartością poznawczą i użytkową, bądź z nieumiejętnością zdobywania, selekcjonowania i wykorzystywania informacji.

Szczególnym, patologicznym przypadkiem takiej poznawczej bariery sprawności działania jest postawa ignoranta i besserwissera zarazem: wyolbrzymianie i przecenianie własnej dotychczasowej wiedzy (nawet dyletanckiej, a nie profesjonalnej) i rutynowo-nawykowego doświadczenia, niechęć do uzupełniania i korygowania swoich wiadomości i umiejętności. Ignorant-zadufek tym się przecież wyróżnia, że choć sam się nie uczy i nie rozwija, wciąż poucza i ocenia innych, jest bardzo wymagający... wobec innych, a wyrozumiały dla siebie.

Chodzi tu o znane zjawiska:
* rozbieżność między formalnie uzyskanymi i potwierdzonymi (dyplomem, zaświadczeniami, nagrodami) umiejętnościami oraz urzędowo przypisanymi do stanowiska uprawnieniami a faktycznymi zdolnościami i przygotowaniem jednostki lub zespołu do danego zadania;
* nieodpowiedniość między charakterem wykonywanych zadań a rodzajem i dziedziną rzeczywistych kwalifikacji; niezgodność predyspozycji osobowościowych, w tym cech charakteru, temperamentu, zainteresowań, ambicji, autentycznych motywów uczestnictwa - z rodzajem wykonywanych zadań i stawianych wymagań.

Te dwie ostatnie bariery są pochodną niewłaściwego podziału pracy w zespole oraz błędnej polityki kadrowo-personalnej kierownictwa, czym zajmiemy się oddzielnie.

Luka kompetencyjna ma również wymiar “czasowy”: postępujący rozziew między zdobytą wiedzą abstrakcyjną, podręcznikową a wiedzą praktyczną – brak niezbędnych doświadczeń, “treningu” i wprawy; nienadążanie za postępami nauki i techniki, brak gotowości do aktualizacji wiedzy, dokształcania się; dysproporcje, a nawet dysonanse między wiedzą zawodową, specjalistyczną (np. techniczną, ekonomiczną, prawniczą) a wiedzą o mechanizmach kierowania ludźmi i podejmowania decyzji.

* Rozbieżność tematyczna i zakresowa wiedzy oraz wartości.

Co to oznacza? Zainteresowania poznawcze i przyswojona wiedza użytkowa są odległe od sfery realizowanych celów. Działającym w sposób wyspecjalizowany brak świadomości własnej specjalizacji, brak wiadomości lub zastanowienia nad tym, od czego zależy osiągnięcie celów określonego typu (np. gospodarczych, politycznych). Przykładowo: niesłychanie wrażliwy społecznik może nie rozumieć, że do kierowania akcją charytatywną nie wystarczy żarliwość religijno-moralna i szczery zapał, lecz potrzebna jest jeszcze wiedza menadżerska. A oto przykład przeciwstawny: zaangażowany ideologicznie ekonomista (czy to będzie ortodoksyjny liberał, żarliwy komunista, czy też konserwatysta) może “z rozpędu” zapominać, że jego wiedza nie jest po prostu obiektywną i niekwestionowaną wiedzą eksperta, lecz wiedzą tendencyjną człowieka zaangażowanego, w dodatku tylko ekonomisty, który może nie dostrzegać złożonych prawnych, psychologicznych czy kulturowych aspektów zjawiska. Rutynowe pojmowanie profesjonalizmu i sprawności powoduje lekceważenie namysłu nad tym, jakie są korelacje między typem celów a rodzajem środków i metod działania, jakie są kryteria doboru oraz skutki i koszty wyboru określonych metod i środków działania.

* Rozdwojenie jaźni, czyli dysonans między różnymi identyfikacjami tej samej jednostki lub zespołu. W szczególności jest to niezgodność między tym, do czego poczuwa się jednostka osobiście a tym, do czego sama poczuwa się lub tylko jest zobowiązana zewnętrznym naciskiem jako członek grupy, pracownik, funkcjonariusz, wyznawca kościoła etc. Możliwa jest też sprzeczność i rozdźwięk między dążeniami, ocenami, nakazami, osobistym poczuciem powinności i słuszności a przekonaniami opisowymi (diagnozami i prognozami), które muszą się kłócić z tymi nastawieniami. Poczucie nierealności lub problematyczności celów obowiązujących i osobiście akceptowanych nie pozwala nam działać pełną parą, z pełnym przekonaniem i determinacją, a czasem nawet kusi swoistą schizofrenią: “gorliwie wykonuję to, z czym się gorąco nie zgadzam”.

* Instrumentalizacja wiedzy, czyli selektywne korzystanie z niej wyłącznie jako wygodnego środka do realizacji celów z góry przesądzonych, a nie do namysłu, czy owe cele są słuszne lub realne lub krytycznej korekty działania.

Przejawem takiej instrumentalizacji jest zwłaszcza wyrafinowane wtórne uzasadnianie celów i decyzji z góry powziętych (w sferze wielkiej polityki odpowiednikiem tego jest sławetna “falandyzacja”); a także zatarcie różnicy między sądami normatywnymi, postulatywnymi i ocennymi a opisowymi – aż do zatracenia poczucia rzeczywistości, utrwalenia myślenia życzeniowego. Wtedy wmawiamy sobie i innym, że to, co powinno być, po prostu jest, a to, co e niepożądane, jest niemożliwe, a w każdym razie jest wyjątkiem i przypadkiem, a nie regułą. W rezultacie poruszamy się w świecie własnych złudzeń, a niedopowiedzenia lub fikcje dla nas samych wygodne chętnie przyjmujemy za rzeczywistość.

* Autocenzura, czyli tłumienie własnej dociekliwości, dystansu do swej wiary i pracy, krytycyzmu, nieprzyjmowanie do wiadomości i wypieranie ze swej świadomości zjawisk i problemów kłopotliwych, naginanie obrazu rzeczywistości do obowiązujących schematów, do oczekiwań środowiska lub protektorów, karanie siebie samego (np. poczuciem grzechu, zdrady ideologicznej, winy) za własne wątpliwości i rozterki; wymuszanie na sobie samym bezwarunkowej prawowierności i prawomyślności.

W praktyce oznacza to przede wszystkim ignorowanie i “poprawianie” w sztucznie kreowanym obrazie organizacji, jej lidera lub całego zespołu tych elementów własnej wiedzy i własnego myślenia, które mogłyby doprowadzić do zakwestionowania przyjętych z góry założeń, celów, ocen, aksjomatów, a przynajmniej skłaniałyby do ich weryfikacji.

* brak zdecydowania w sytuacji wyboru celów i środków, wahania, nieumiejętność jednoznacznego rozstrzygnięcia dylematów i alternatyw decyzyjnych, zrozumienia istoty wyboru “albo – albo”; próby stosowania półkroczków i półśrodków, zajmowania pozycji “w rozkroku”, stania “okrakiem na linii frontu” itd. itp.;
* chwiejność w momencie podejmowania lub egzekwowania decyzji, ruchy na zasadzie “jeden krok naprzód, dwa kroki wstecz”;
* rozpraszanie się w toku samego działania, uleganie dygresjom i okolicznościowym wrażeniom odwracającym uwagę od istoty sprawy i podważającym ciągłość orientacji oraz wysiłków;
* zmienność i chwiejność nastrojów, miotanie się między zapałem lub wręcz euforią a zwątpieniem, rezygnacją;
* niezdolność trzymania się jednej linii postępowania, skłonność do manewrów równoległych, asekuracyjnych, sprzecznych jednak z programowo uznanym kierunkiem działania i nierzadko przekreślających dotychczas uzyskane efekty;
* brak ciągłości we własnym działaniu i w jego “obowiązującej wykładni”; przejawiający się w przesadnie częstych i z reguły również przerywanych przegrupowaniach, reorganizacjach, zmianach koncepcji i zmianach “znaków rozpoznawczych” (np. symboli, haseł);
* skłonność do zastępowania planowego, długofalowego działania instynktownym wręcz przystosowywaniem się do bieżących zwrotów, doraźnymi manewrami;
* zmienność kryteriów oceny działań wykonawczych, sprawiająca, że kierujący działaniem zespołowym sam dezintegruje to działanie.

Bardzo często zdarza się, że ludzie współdziałający nie są w stanie adekwatnie rozumieć intencji partnerów, wymowy ich poszczególnych zachowań, narażają się na nieporozumienia brzemienne w niepotrzebne konflikty – a wszystko to dlatego, że “nadają na różnych falach”, że ich sposób myślenia jest niekompatybilny. Wynika to nie tylko z różnic charakterologicznych między jednostkami, ale przede wszystkim z odmienności kodów kulturowych funkcjonujących w różnych grupach społecznych i zawodowych, a tym bardziej w różnych kręgach cywilizacyjno-kulturowych.

Bariera kulturowo-mentalna wyraża się w zderzeniu (a nie w stopniowym wzajemnym przystosowaniu) sposobów myślenia i wzorców zachowania wyrastających z odmiennych tradycji cywilizacyjnych, religijnych, ustrojowych, obyczajowych. Niekiedy powoduje to pozorne porozumienie między kierownikiem a podwładnym lub między równorzędnymi partnerami i ujawnienie niezrozumienia dopiero w trakcie działania zespołowego lub po fakcie. Wystarczy np., że jedna strona reprezentuje dosłowne i rygorystyczne, a druga umowne i “elastyczne” poczucie czasu, terminowości i punktualności (sławna mañana). Podobnie może być z pedantycznym lub luźnym podejściem do norm technicznych. Jak wiadomo, w różnych kulturach odmiennie przeżywany i postrzegany jest dystans między ludźmi, sposób okazywania grzeczności, rozdzielania sfery publicznej (służbowej), prywatnej i intymnej itd.

W rezultacie nawet atmosfera “serdecznego wzajemnego zrozumienia” owocuje kompletnym nieporozumieniem co do celów, terminów, etapów albo niezrozumieniem charakteru i rygoryzmu zobowiązań. A bywa tak, że odmienność = obcość = wrogość = konflikt.

ALPA w płynie i żelu
łagodzi
różne bóle decydentów.

Oprócz egzystencjalnych.