Najważniejsza jest chęć zmiany starych nawyków, wola przełamania dotychczasowych przyzwyczajeń. Potem trzeba po prostu zacząć działać i - niestety - przygotować się na porażkę.
 |
Kerry Gleeson |
 |
Okładka bez szaleństw, ale nie o nie w książce chodzi |
|
KERRY J. GLEESON,
założyciel
Instytutu Technologii Biznesu (ITB),
mówi D & DM o swojej nowej książce
„Zrób to od razu”
Na czym polega Programu Osobistej Efektywności (PEP – Personal Efficiency Program) przedstawiony w Pana książce „Zrób to od razu”?
Jest kilka ważnych zasad, które w moim przekonaniu pomagają nam efektywnie pracować. Jeśli się na nich skupimy, szybko zauważymy pozytywne zmiany. Jak wynika z mojego doświadczenia, ludzie nawykowo odkładają wiele rzeczy na później. Trzeba więc poobserwować, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Ludzie bowiem będą skutecznie działać, kiedy będą dobrze zorganizowani. Istnieją zatem trzy ważne elementy procesu pracy: 1. zachowania związane z pracą, 2. sposób jej organizacji (ważnym aspektem jest tutaj nieodkładanie obowiązków na później, lecz działanie w myśl zasady "zrób to od razu"), 3. wykonywanie właściwych zadań (odpowiednie planowanie).
Jak możemy kształtować nowe nawyki w pracy?
Najważniejsza jest chęć zmiany starych nawyków, wola przełamania dotychczasowych przyzwyczajeń. Potem trzeba po prostu zacząć działać i - niestety - przygotować się na porażkę. Zmiana nawyków to bardzo trudna sprawa. Musisz wykazać się uporem, być może będziesz też potrzebował pomocy. Zatem chęć zmiany i ponawianie wysiłków to prawdopodobnie najbardziej podstawowe elementy zmieniania nawyków związanych z pracą.
Nasza firma zaś skupia się właśnie na zmianie zachowań - to nasz główny cel.
Czym więc zajmuje się ITB?
ITB to w zasadzie dzieło przypadku, pierwotnie nie planowałem założenia tego rodzaju firmy. Po prostu, gdy pracowałem jako menedżer, zauważyłem, że większość ludzi jest słabo zorganizowana i nie ma pojęcia, jak uporać się ze swoimi zadaniami. To znacznie utrudniało mi życie jako menedżerowi. Metodą prób i błędów odkryłem, że najbardziej efektywną rzeczą, jaką mogę zrobić, nie jest wyznaczanie pracownikom celów, wydawanie poleceń,
wkurzanie się czy też prośby i groźby. Najskuteczniejsza okazała się pomoc w zorganizowaniu pracy, tak żeby pracownicy mogli osiągać optymalne rezultaty.
Większość menedżerów tak nie postępuje, ale mnie nauczyło tego życiowe doświadczenie. Na tej koncepcji oparłem nową usługę, którą obecnie świadczy ITB.
Z jakimi problemami najczęściej spotyka się pan w firmach?
Krótko mówiąc: przeładowane skrzynki e-mailowe i kłopoty ze zorganizowanym załatwianiem korespondencji, źle prowadzone zebrania, kiepska organizacja pracy, nie radzenie sobie z rozmaitymi kwestiami, które przeszkadzają w pracy (chaotyczne rozmowy telefoniczne, inni pracownicy). Tak jest na całym świecie.
Czy są sytuacje, w których odradzałby Pan stosowanie zasady „zrób to od razu”?
Oczywiście, zawsze mogą zaistnieć okoliczności, w których poświęcenie czasu na
przemyślenie wszystkich aspektów danej sprawy jest pożądane i konieczne. To jednak
wyjątek od reguły. Zasadniczo ludzie powinni po prostu działać. Problem polega na tym,
że często popadamy w nawyk „niezrobienia” zamiast „zrobienia czegoś od razu”. My chcemy dać ludziom impuls do działania, a nie do odkładania rzeczy na później.
Bardziej sprawdzają się tradycyjne narzędzia pracy czy nowe metody i technologie?
Myślę, że ludzie prawdopodobnie mogą być bardziej produktywni używając nowej
technologii. Jednak większość z nas funkcjonuje w specyficznym środowisku pracy łączącym
stare z nowym. Trzeba się posługiwać zarówno tradycyjnymi narzędziami (np. kalendarzem książkowym), jak i komputerową technologią. Niestety, wiele osób ma kłopoty i z jednym,
i z drugim. W dodatku nie zauważają one, że ich efektywność jest bezpośrednio związana
z umiejętnościami organizacyjnymi. Myślą, że wszystko, w tym również sukces w pracy, zależy od rynku albo innych zewnętrznych wpływów. Odpowiedzialnością za swój brak skuteczności w działaniu obarczają wszystko wokół, ale problem tkwi w nich.
Co to jest miejsce pracy nowej generacji, o którym pisze Pan w książce?
Krótko mówiąc, to środowisko pracy, w którym ludzie nie są przywiązani do konkretnego miejsca czy biurka. Funkcjonują poprzez sieć, np. z własnego domu lub samochodu. Wykorzystują technologię, by łączyć się z klientami czy współpracownikami.
Oczywiście, są różne rodzaje takich alternatywnych biur, np. typu hoteling lub „wolnej przestrzeni”, o czym piszę w książce. Sądzę, że nad koncepcją miejsca pracy nowej generacji będziemy myśleć już w bliskiej przyszłości, gdyż ceny wynajmu lokali są wysokie,
a możliwości techniczne coraz lepsze. Można przecież pracować także poza własnym biurem.
Czy zasady PEP można odnieść do pracy zespołu?
Oczywiście, ale uważam, że należy zacząć od jednostki, a dopiero potem rozszerzać działania na grupę. Chodzi o to, żeby ciągle doskonalić swój sposób wykonywania pracy. Większość
z nas jednak się nad tym nie zastanawia. Zwykle dopiero, gdy dzieje się coś złego, zaczynamy analizować, jak pracujemy. Ale wtedy rezultaty nie są trwałe. Jeśli zaś taka analiza
i nieustanne wymyślanie lepszych sposobów wykonywania zadań staną się częścią całego procesu pracy, wszystko się poprawi. Dzięki PEP dajemy ludziom właśnie impuls, by zacząć, motywujemy ich, aby tego się trzymali. A ponadto poprzez coaching wspieramy ich, by osiągnęli to, co zamierzyli.
Dziękujemy za rozmowę.
DECYDENT & DECISION MAKER
grudzień 2007 r.
