SZTUKA DECYDOWANIA

Profesor Zbigniew Pełczyński

Profesor ZBIGNIEW PEŁCZYŃSKI

Podejmowanie decyzji jest czymś, co towarzyszy nam w ciągu całego życia i ma skutki nie tylko dla nas, lecz także dla otoczenia, w którym funkcjonujemy: rodziny, szkoły, organizacji pozarządowych, partii politycznych, firm komercyjnych lub instytucji publicznych.

Zdolność decydowania nabywa się w trakcie szeroko pojętej edukacji, która zaczyna się w rodzinie i kontynuuje w różnego stopnia szkołach, pracy zawodowej, działalności gospodarczej, obywatelskiej i społecznej, także w praktyce religijnej (czy pójść na Mszę św. w niedzielę albo do komunii, czy wziąć ślub kościelny czy świecki, czy dać mniej lub więcej na tacę). Rodzina i szkoła mogą być świetnym polem do uczenia się podejmowania decyzji (być może często nadopiekuńcza polska rodzina i autorytarna, biurokratyczna i przeregulowana szkoła państwowa ogranicza możliwość edukacyjną pod tym względem).

Chciałbym posłużyć się przykładem z mego angielskiego życia. Kończąc szkołę średnią w Oksfordzie, moja młodsza córka Antonia (zwykle zwana Tonton) między 17 a 18 rokiem życia podjęła następujące, dość ważne dla niej – i jej rodziców – decyzje:

• pójdzie na wyższe studia i będzie studiować antropologię społeczną,

• będzie starała się dostać do Cambridge, a nie do Oxfordu czy Londynu,

• gdy zostanie przyjęta zrobi sobie na rok przerwę w nauce (gap year) i podejmie na parę miesięcy pracę w dużym londyńskim magazynie, aby zarobić jak najwięcej pieniędzy na utrzymanie,

• wyjedzie z koleżanką na pięć miesięcy do Indii,

• będą podróżowały od Delhi na północ, aż po Nepal i Himalaje,

• wrócą na miesiąc przed początkiem roku akademickiego.

Oczywiście, czytała przewodniki oraz radziła się nas, znajomych i kolegów, którzy zrobili sobie gap year, studiowali w Cambridge lub podróżowali po Indiach. Ale ostateczna decyzja w każdym wypadku była jej i tylko jej – nie narzucana absolutnie przez nikogo. Na dwa tygodnie przed odlotem powstał kryzys: pod presją rodziców koleżanka zrezygnowała z wycieczki. Co robić? Wszystko było zaplanowane i przygotowane. Tonton zdecydowała się wybrać na wycieczkę sama - odleciała do Bombaju dokładnie pięć dni przed swoimi 18. urodzinami. Wycieczka udała się znakomicie. Jedynym niepowodzeniem były zaburzenia żołądkowe po wypiciu źle przegotowanej wody w Himalajach.

W ten sposób moja córka zdała na piątkę (a może nawet na szóstkę) życiowy egzamin z decydowania, zaś “dodatkową wartością” wyprawy hinduskiej było zapoznanie się z bogactwem kultur, stylów życia i problemów tej części Trzeciego Świata, które pomogło jej bardzo w studiach na Cambridge w następnych trzech latach. Dzisiaj, 20 lat później, ma odpowiedzialną pracę w hurtowej firmie londyńskiej i jest wysyłana parokrotnie w ciągu roku na wielkie targi azjatyckie, aby robić wielotysięczne zamówienia rękodzieł w Indiach, Tajlandii, Filipinach, Hongkongu i Tajwanie.

Kiedy opowiadam indyjską przygodę Tonton przyjaciołom w Polsce normalnie reagują przerażonym pytaniem: Jak państwo mogli na to pozwolić w jej wieku?

Podejmowanie decyzji jest niemal zawsze połączone z ryzykiem. Musimy ten fakt zaakceptować i znaleźć sposób raczej na minimalizację ryzyka, niż się go bać, zwlekać z decyzją, odkładać ją lub nawet zaniechać, bo coś złego lub nieprzewidzianego może z tego wyniknąć. W biznesie jest to rzeczą absolutnie oczywistą i podejmowanie ryzykownych decyzji jest czymś normalnym. Tu bardzo dawno powstały kryteria racjonalnego wyboru między opcjami pociągającymi za sobą różny stopień ryzyka.

Istnieją jasne i sprawdzalne kryteria sukcesu: zwiększenie dochodów lub produkcji, zdominowanie rynku, udana fuzja firm, powstanie lub rozwój nowego przedsiębiorstwa. Inaczej jest w sektorze państwowym czy publicznym, gdzie sukcesy raczej rzadko dają się wymierzyć w liczbach. Dokonując gigantycznego skoku z prywatnej sfery w Anglii do sfery publicznej w Polsce chciałbym przytoczyć pewien przykład.

W 1992 r. byłem świadkiem sytuacji, w której nowo mianowany, niezwykle zdolny, ale niedoświadczony minister, miał do podjęcia decyzję o potencjalnie korzystnych skutkach dla Polski. Profesor Shirley Williams (wówczas wykładowca na Uniwersytecie Harvarda, obecnie jako Lady Williams lider Liberalnych Demokratów w Izbie Lordów) przyjechała z Polski z propozycją stworzenia programu szkoleń w USA dla zdolnych osób na średnich stanowiskach w administracji państwowej lub kandydatów na takowe. Program przewidywał trzy miesiące specjalnego kursu w J.F.Kennedy School of Government and Public Administration i trzy miesiące praktyki w prestiżowych biurach, urzędach państwowych lub komercyjnych. Nie był tani, ale prof. Williams była przekonana, że uda jej się zdobyć środki rządowe lub fundacyjne w USA, jeśli młody minister w imieniu rządu polskiego poprze idee formalnym pismem. Tego pisma niestety nie dostała. Minister chyba bał się ryzyka zaangażowania swego i rządowego autorytetu w przedsięwzięcie, którego do końca nie rozumiał i którego skutków nie potrafił przewidzieć. Przepadła szansa milionów dolarów i przeszkolenia dziesiątków aktualnych lub potencjalnych urzędników średniego szczebla.

Zanim przejdę do omawiania specyfiki procesu decyzyjnego chciałbym raz jeszcze podkreślić ogromne znaczenie instytucji edukacyjnych w procesie wyłaniania i kształcenia przyszłych decydentów. Pod tym względem mam wiele do zarzucenia wyższym uczelniom polskim, nawet najlepszym. Można się sprzeczać o intelektualną i profesjonalną jakość pięcioletnich studiów w Polsce, ale trudno zaprzeczyć, że społeczna wartość wyższych studiów w Polsce jest znikoma w porównaniu z Wielką Brytanią.

Przez społeczną wartość rozumiem różnego rodzaju umiejętności (w tym decydowania) przydatne w relacjach międzyludzkich po studiach – w wykonywaniu obowiązków służbowych, sprawowaniu władzy, inicjowaniu przedsięwzięć, współpracy w zespołach zadaniowych itp. To co w Anglii nazywa się extracurricular activities na wyższych uczelniach (tj. zajęcia poza programem studiów) odgrywają tam ogromną rolę w edukacji uniwersyteckiej. W Polsce (choć to się powoli zmienia) ich rola jest marginalna – niedoceniana, słabo wspierana, przytłaczana niepotrzebnymi wykładami, seminariami i egzaminami. Na mojej dawnej uczelni (Oxford) każdy z 30 koledżów posiada własne kółko teatralne, które z reguły wystawia 2 sztuki w ciągu roku akademickiego – nowoczesną przed Bożym Narodzeniem i klasycznego Szekspira w czerwcu, pod koniec roku. Tworzy się dość spontanicznie zespół zadaniowy do realizacji projektu – około 30 osób. Dzielą się zadaniami, wykonują różne prace, zarządzają budżetem, ustalają mini-business plan, podejmują dziesiątki mniej lub bardziej ważnych decyzji. Mając 18-19-20 lat wyrabiają się jako decydenci.

Ile podobnych kółek teatralnych jest na polskich uniwersytetach? Czy egzaminy i wykłady uniwersyteckie mają porównywalną wartość społeczną? Oczywiście nie chodzi o skasowanie jednych i zastąpienie ich drugimi, raczej o uzupełnienie i wzbogacenie uniwersyteckiej oferty akademickiej.

Ale teatr to nie wszystko. Obliczyłem kiedyś powierzchownie, że w każdym z 30 koledży jest około 10 kółek naukowych i 10 klubów sportowych, zespołów muzycznych itp., plus kilkuosobowy samorząd studencki. Na szczeblu ogólnouniwersyteckim jest ponad 200 stowarzyszeń, klubów, grup zainteresowań itp. W każdej “jednostce społecznej” jest przewodniczący (kapitan, menedżer, dyrektor). Mnożąc ilość jednostek koledżowych i uniwersyteckich przez 3 otrzymujemy (jeśli matematyka mnie nie zawiodła) liczbę 4.700 pozycji liderskich i decydenckich na 11.500 studentów szczebla licencjackiego (BA undergraduates). Oxford – jak Cambridge – są elitarnymi uczelniami, ale podobne, choć mniejsze szanse społecznego rozwoju istnieją na wszystkich wyższych uczelniach brytyjskich.

Mogę dodać, że moja bliska i wieloletnia obserwacja jak funkcjonuje Oxford extra-curricularly była głównym impulsem do stworzenia w lecie 1994 r. kursów liderskich pod nazwą Szkoła dla Młodych Liderów Społecznych i Politycznych przy Fundacji im. Stefana Batorego, a potem Polskiej Fundacji im. Roberta Schumana, która obecnie nosi nazwę Stowarzyszenie Szkoła Liderów.

Wychodząc poza edukację postrzegam jeszcze jedną wielką różnicę w życiu społecznym, a ściślej może “kulturze organizacyjnej” obu krajów. W Polsce dominują struktury hierarchiczne z wysokimi wierzchołkami i wieloma poziomami subordynacji. Czołowi decydenci lubią trzymać decyzje raczej w swoich rękach, niż delegować uprawnienia lub pracować w płaskich strukturach albo mieszanych grupach zadaniowych, w których decyzje i odpowiedzialność jest dzielona. Wielka Brytania jest krajem gdzie kwitnie collective responsibility, gdzie hierarchiczność służbowa odgrywa znacznie mniejszą rolę, gdzie ludziom dobrze się współpracuje pomimo różnic wieku i statusu. Pracując wspólnie i intensywnie nad jakimś celem lub projektem, z mieszanką różnorodnych osób, osiąga się dobre decyzje często szybciej i sprawniej niż w kilkupoziomowych strukturach, często oddzielonych od siebie przestrzennie i nie będących w ścisłej komunikacji. Ludzie także poznają się lepiej jako decydenci, uczą się od siebie, uzupełniają się intelektualnie i psychologicznie zmniejszają ryzyko pochopnych, połowicznych lub zwlekanych decyzji. Im więcej osób bierze udział w procesach decyzyjnych, na zespołowych i partnerskich zasadach, tym więcej z nich nabiera umiejętności decyzyjnych i potrafi lepiej działać także jednoosobowo.

Przywiozłem z Anglii kasetę wideo z nagraniem narady w Foreign and Commonwealth Office, która świetnie ilustruje to co mam na myśli. Narada odbywa się w gabinecie ministra stanu, osoby nr 2 w FCO. Zaproszonych jest około ośmiu osób – urzędników różnego szczebla (od bardzo młodego począwszy, który niedawno skończył politologię ze specjalizacją włoską). Minister zdejmuje marynarkę i proponuje to samo innym; wszyscy siedzą w półkolu na wygodnych fotelach. Cel narady: jak przekonać rząd włoski, aby w jakiejś ważnej sprawie unijnej poparł stanowisko brytyjskie. Wszyscy mówią swobodnie, dzielą się doświadczeniem i opiniami, minister stanu steruje dyskusją bez żadnej dominacji. Po osiągnięciu konsensusu i ustaleniu planu działania, minister oznajmia to jako swoją decyzję i zaprasza 2-3, osoby aby mu towarzyszyły w wyprawie do Rzymu. Przykład jest może trochę za prosty; na pewno wiele decyzji powstaje w znacznie trudniejszych i bardziej skomplikowanych sytuacjach. Ale ilustruje preferowany styl podejmowania decyzji w Wielkiej Brytanii: nieformalny, partnerski, rozciągnięty na zespół, a jednocześnie skoncentrowany w miejscu i czasie. Polski styl dochodzenia do decyzji jest całkiem inny.

Nie było moim zadaniem analizować istoty procesu decyzyjnego lub proponować jakiś oryginalny jego model. Jest wiele książek na ten temat (głównie zachodniej proweniencji). Przypomnę tylko znaną formułę Johna Adaira – czołowego guru studiów menedżerskich i liderskich w Anglii, na którego teoriach wychowały się pokolenia decydentów sektora prywatnego i publicznego. Według Adaira wzorowy proces decyzyjny przebiega w następujących, logicznych i koniecznych, etapach. Kto o tym zapomina często płaci słoną cenę za nieudane rezultaty. Kompletny proces decyzyjny to:
1/ definiowanie celu,
2/ przewidywanie skutków,
3/ zbieranie informacji,
4/ rozpoznawanie możliwych opcji,
5/ ich porównanie, ocena i podjęcie decyzji.

Poza samym procesem związane z nim są: wprowadzenie decyzji w życie, monitorowanie skutków, korekta decyzji. Myślę, że we wszystkich systemach organizacyjnych w różnych krajach, te elementy są na ogół postrzegane i uwzględniane. Tym niemniej mają swoją specyfikę i różne rezultaty zależnie od sposobów edukowania przyszłych i aktualnych decydentów, mniej lub więcej sprzyjających okoliczności (sytuacji społecznej, tradycji) oraz kształtu struktur, w których decyzje są podejmowane.

Cieszyłbym się, gdyby moje refleksje pobudziły myślenie nad tym, czy i w jaki sposób w Polsce da się polepszyć sztukę decydowania.

ALPA w płynie i żelu
łagodzi
różne bóle decydentów.

Oprócz egzystencjalnych.